访张瑞敏
十几年来，围绕品牌价值研究，我先后到过许多中国极有影响的企业，如海尔、红塔山、五粮液、青岛啤酒、联想、TCL、美的、长虹、燕京、一汽、波司登、小天鹅、双汇……，亲眼目睹这些企业及企业家的风采，感受这些企业家的气魄、眼界、胸怀、责任……，越来越深切的领悟到，一个企业一个品牌的成功，在中国，首先来自一个企业家的追求与抱负。
张瑞敏一直是我最敬佩的企业家之一，下面根据录音整理的对话，从一个侧面透视出中国伟大企业家成功之底蕴。
性格决定命运。我一直认为，企业的命运与企业家的性格或者个性有着不可分割的联系（当然，任何个体的命运也都离不开特定的环境与土壤）。
时光倒退20年，海尔还负债，“不许随地大小便”，竟是企业管理的重要内容之一。
海尔没有特殊的待遇。与全国大大小小的数百家家电企业一样，在市场经济的海洋里学“游泳”，挣扎、拼搏。
20年过去了，不再需要为“第一”去解释、去争辩，海尔已经“游”出国门，在国际市场也有了自己的地位。
那么，创自己的品牌！接手海尔之初，就有这样的鸿图大志吗？
张瑞敏怎样看待自己的性格以及对企业发展的影响呢？
2002年4月，在海尔与集团CEO张瑞敏见面，就这些问题进行请教。
以下对话是根据录音整理的，未经本人审阅。
王静: 张总，今年的发布会，我们想和中央电视台的《对话》栏目合作，对话主题就是围绕品牌价值，您看行吗？
张瑞敏:《对话》这个栏目找过我好多次，我都谢绝了。尽量少露面吧。
王静：您干嘛这么回避媒体呢？
张瑞敏：最主要的因为企业里事很多。各种活动包括类似对话节目，每天接到的太多了。
王静：参加这些活动也是给社会做贡献嘛。
张瑞敏：过去我们也是这么想。现在我们不愿意再把我们的标准拿出来跟大家分享了。
王静：要保密了？
张瑞敏：我们原来是非常主动的，做出一些有价值的事愿意给大家一些启发，让大家有一个提高。为什么这么做呢？我们到国际市场上去有一个最大的感受，比如日本的品牌，到国际市场上它是一个品牌群，像一个团队一样，互相提携。比如丰田很好，本田的也很好。那么索尼很好，松下也很好。但是中国企业就不讲群体效应，比着降价销售，反而我们受累。让人家感觉中国货就是低档货，你海尔不应该卖这么高的价。缺少好的群体效应。所以我们希望大家都做好了，形成一种势，对我们自己也有好处。
王静：那您就多讲一些这样的道理嘛？
张瑞敏：你讲了以后他们不但不做，反而抓住你的只言片语个别措辞进行攻击，你是回应还是不回应？回应的话没时间，所以我干脆不讲了。何必呢？现在包括外国的来组织座谈演讲什么的，上个星期二我们一天收到了六个，我都谢绝了。
王静：请您做一次演讲都是相当规模的了？
张瑞敏：也不是，很多时候我是“友情”出演，等于还一个人情一样。其实最主要的就是时间，至少到国外去占了很多时间，然后国内的企业内部还有很多事呢。
王静：张总，今天来主要是请教几个问题。
一个是海尔17、8年了，现在看确实已经成就了一个品牌了，而且已经走向国际了。回头看，咱们产生创造名牌的想法是从什么时候开始的？不会是从您刚进入海尔那天就开始的吧？
张瑞敏：刚来的时候不可能有这么明确的想法，当时就是想使这个产品能被消费者认同。
在一开始到这个企业的时候，这个企业当时都不行了，为什么不行？主要是产品质量上的问题。那时候品牌的概念还不是非常强烈，但是这个产品一定不能给老百姓造成麻烦，一定要老百姓喜欢你。所以当时主要是抓住这个想法。
其实那时候也有创品牌的这种冲动。因为改革开放以后，牌子提的比较多了，而且1988年开始评比家电冰箱的金牌、银牌等名牌了，我们当时就很明确，必须要成为冰箱的金牌，那等于是创了国内名牌。到了90年代初的时候，我们到国际上出口，倒是没有说要创一个世界名牌，但是一定要打自己的牌子。所以一开始我们就跟其它企业不一样，我们就是要把这个海尔品牌推出去。
王静：现在回过头来看，当时的品牌目标和现在经过这么些年有没有改变？当时的战略目标是定在哪儿的？
张瑞敏：当时最初的品牌目标，确切的说就是为了生存。
因为企业当时还开不出工资来，如果质量不好，产品人家不愿意要，这个企业就垮掉了。所以为了生存你必须要人家认同你这个产品。到90年代初出口打自己的品牌，是让国际上的消费者首先认识你这个品牌，然后进一步发展到叫人能够认知，最后能够认同。
我认为我们的品牌定位，首先经历了从最初的一个生存的压力，到一个能够叫人家认识的这个阶段。到现在，我认为这个品牌定位，就意味着能够提高消费者的生活质量。使人们看到你这个品牌，就知道你这个是创新的，创新的目的就是为了提高人们的生活质量。现在我们在美国市场份额上升比较大，不断出现很多创新的产品。
王静：您下一步的目标？或者您最理想的目标是什么？
张瑞敏：这个品牌在哪个地方，就应该和当地的消费者融为一体，就是说要实现“本土化”。人家不会说这个是中国的品牌，这个是中国的产品。
因为我们所有的设计都是为了适应当地的消费者，生产过程也用当地的员工，又为当地的消费者增加价值，提高生活质量。和当地的消费者融为一体，这就是我们要做到的一点。
其实美国人认同的海尔，欧洲人认同的海尔，这些产品都是在当地生产的，根据不同的消费者，它们的外观的差异和产品内在的使用性能都是不一样的，但它的整个价值，整个品牌的内涵是完全一样的。
王静：就是满足不同地区不同人的差异化的需求？
张瑞敏：对。
王静：还有一点要请教，我觉得企业的文化一般是能够折射出企业家的性格的。您认为海尔企业文化的形成，跟您张总个人的性格有没有相通之处？
张瑞敏：这只能是别人评论，我自己不能评论，我自己评论，说的好听了叫“自吹自擂”。
王静：那您能不能给您自己的性格一个说法？您觉得您是一个有什么个性的人，或者性格里有什么特点的人？
张瑞敏：这个怎么说呢？如果说我自己和其他一些企业的人有什么不太一样的话，总的来说还是属于比较冷静的那种。至少我自己感觉没有什么头脑发热的时候。
因为这一点对企业来讲可能比较重要。你在中国干企业，你干好了人家都来捧你，捧得很高，包括政府、媒体都会赞扬你。稍微一不注意，头脑发热，就会带到角色中来。那对企业是很危险的。作为我们来讲，包括海尔的决策，到现在还没有出现什么大的失误。
王静：也就是说，您这种冷静的性格，使您决策的时候很谨慎。大家对您也产生了一种信任。就是当您做出一种决策的时候，大家觉得比较可靠？在步骤上也比较严密？
张瑞敏：也不能这么说。因为没有出现过大的失误，所以大家可能觉得你的决策不会有什么问题吧？
王静：久而久之形成的？
张瑞敏：也可能本来还有更好的路。因为大家信任你，一听你说，认为可能是好事，就照你的办了。想回来的时候又来不及了，就这样走下去了。
王静：您觉得冷静是您性格的一个方面，那您的性格还有什么特点呢？我觉得您好像是特别善于学习，您是不是总在琢磨问题？
张瑞敏：我主要是感到其他的那些领导，人家都比较聪明，我是属于比较“笨”的。而且我看到很多媒体介绍他们，很多事都是“一蹴而就”，什么事都是“神机妙算”。我是没这个能耐，所以我要多学习，包括到美国、日本，到世界各地去学习。
在国际上，你要是不学习肯定是没法交流的。比如你要到美国去建厂，我就要看大量的日本企业到美国建厂的成功的示范案例，有很多都是在MBA教材里的，把这些作了很多研究之后才出去的。这样你到美国去，可能就会起到很大的参考作用。
外面的环境变化很快，你不学习不行。再者说，我们自己定位的这个企业就是一个开放型的企业，我们必须和外界不断的交流。
王静：我觉得从您的个性来讲，您肯定属于一往无前、锲而不舍的那种，不怕困难。您一般遇到难题的时候怎么解决？
张瑞敏：碰到难题，一般来讲，首先要想想最坏的结果是什么样的。
王静：把最坏的结果想到了，看看能不能承受？
张瑞敏：你想，这个最坏的结果，对生意造成多大的影响？对企业的发展会不会形成制约？首先把这个想好。
如果是致命的话，就要研究了，通过一个什么方法能不能把它解决掉或者化解掉。如果这个困难就算是最不好的结果，但对企业发展各方面不会有太大的影响，那可能要设计经营方案，要一个具体的人配合或者谁去做就行了。
如果表面看它不是太严重的一个问题，但是如果搞不好的话，后果可能非常严重，那我们会非常认真的研究还要不要做？因为每天大量的问题，你不可能把每一个问题都非常好的处理掉。那就要舍弃。
王静：您对自己的性格还有什么总结呢？您对自己的性格认识多少呢？
张瑞敏：我现在没有什么个人性格了，已经和企业融合到一起去了。就是在企业的发展过程中，形成了现在这样的性格。
比如创业初期的时候，你的认识水平，认知的水平，自己的素质和现在肯定相差很大。还是这个人，为什么？因为那时候你没有碰到那么多复杂的问题，也没有接触到这么宽泛的面，也没有接触那么多的人，你自己的认识和水平自然也没有到现在这个程度。就我自己来讲，是属于比较愿意给自己施加压力的人。
王静：我觉得是这样，性格决定命运。为什么有的企业能成功，有的企业不能成功？其实大家经常处在同一个起跑线上。通常的规律是性格决定命运的。如果您是不求进取，或者是小富既安，或者就想从政走仕途，那海尔肯定没有今天。
所以我觉得海尔今天的成功是与您有不可分割的联系的。海尔有今天，国内外都觉得是奇迹了。实际上在国内我也能感觉到，头些年大家还争这个那个，对海尔的“第一”还有一些争议。现在一些行业，可以说几大品牌领导地位基本确立，超出了一般的竞争。剩下的是自己怎么往前走的问题。您现在觉得，按照自己的理想，您想把海尔最后带到哪里？
张瑞敏：每一个时期，我们都会定一个所谓我们学习和赶超的目标。这样不会有一种满足感。比如刚开始干的时候，那时候我们赶超的目标很简单，就是北京雪花、广州万宝。到了1986年，雪花就不行了，我们就马上研究雪花为什么不行了？当时我们还把那篇报道复印发给全体员工学习。
雪花是我们学习的榜样，它为什么不行了？我们从中吸取什么教训？怎么样避免雪花的教训？这个阶段过去之后，我们又进入新的学习阶段了，像松下就是我们的榜样。现在我们是把GE作为我们的榜样。
你自己需要有一个目标，你看到了目标马上就会觉得自己的差距是非常大的。像你所说，有些企业可能它自己的目标定得不是很高，它一旦达到了就觉得满足了。或者说，我本来就想一年挣一百万就不错了，现在挣了二百万，那还要什么呢？你自己就是这个目标，也可以呀，我就要求这样啊。
但是我们认为，我们是永远往前走的。因为没有世界第一，谁现在是世界第一？今天没有真正的世界第一，我们的目标就是永远赶超我们前面的榜样。
王静：您在实际品牌的创造和管理的过程中，更多的是凭感觉还是理性？
张瑞敏：品牌理论它都是从以往的实践提炼出来的，实践过程中，感觉很重要。
但无论你是怎样感觉，它的一个“道”应该是品牌的基础，就是品质。如果产品没有品质你就没有品牌，而且品质直接代表企业理念。举个例子，整个企业它的品质，说这个企业本身就是要走捷径，坑蒙拐骗、制造一些假冒的东西，那你肯定不行，走不通。
而且还有一个问题，中国人愿意追求短期效益，有很多东西诱惑他，如价格战问题。好像降价就能销得快。其实价格对消费者的诱惑是有限的。“一分钱一分货”，这个道理谁都懂。
就价格来看，人家不说你的质量好不好，但是人家是根据你的价格来判断你的成本，你的质量保证，你的定位。价格一时便宜了，当时是好卖了。问题是不是这么简单呢？你的维修、售后服务，包括配件很多问题以后能不能保证？你要不要长期做下去呢？
所以半年之后，人家说我要修理一下，结果找一个配件都找不到了，这个就有问题了。就拿汽车来说，再过一段时间人家会说，买车要看大品牌，不要图它那个便宜，将来找不到配件。
如果说我就是把这一套东西，就是品质和服务都搞好了，让消费者没有后顾之忧，其它的都可以搞定。
王静：您觉得品质对创立国际化的品牌很重要，是吗？
张瑞敏：对。因为就是这么一个产品，你回过头来总结，就是品质，这一点非常重要。
王静：张总，您刚才说的这一点我很受启发，其实品牌说到底是品质。海尔能够在这么短时间里走向世界，而我们中国很多企业它不遵循品质道德，所以它的生命力就很短。
张瑞敏：比如在市场上我和你是竞争对手，你降价200块，我降300块，大家都是用这种手段来做，但是最后一定是大家都没利了，当然也就没有能力来提高什么品质了。所以我们不能参与到这种非正常竞争中去。
我们现在又往前走了一步，我可以跟一个能够获得双赢的品牌合作，等于说在市场竞争中都到了一个更高的境界。
王静：谢谢张总。